Tipos de Redes de Colaboración

Sin pensarlo, todos participamos en escenarios de colaboración y por esto es importante entender que existen diferentes tipos de redes de colaboración, no siempre tiene que ser estructuradas y formales para lograr el cumplimiento de los objetivos. 

Es más en algunas ocasiones fijar objetivos puede ser contraproducente para la misma red. Algunas redes funcionan mejor sin tener elementos pesados de gobierno, esto no significa que no existan líderes. El liderazgo puede ser situacional y los objetivos cambiantes a medida que se da una interacción entre los actores. 

En principio las redes se forman de manera expontanea y sus miembros quieren invitar a participar a la mayor cantidad de gente, algunas veces la organización de la red dependen de unos pocos y la participación es masiva, con liderazgos situacionales difusos y los objetivos no son establecidos de manera coordinada y la red funciona de manera clara y eficiente logrando cumplir su fin ultimo. 

Otras veces, los fenómenos de colaboración desaparecen tan rápido como aparecen, por que sus miembros no percibieron los beneficios que esperaban en la interacción social. 

La planeación de las interacción de la red, se vuelve un tema social y de carácter individual mediado por el riesgo a la misma supervivencia de los miembros que la componen, de allí la importancia de entender el transfondo social que representa la red. Los motivadores pueden ser variados desde la búsqueda de reconocimiento individual, la adquisición de nuevos conocimientos, competencias o destrezas o simplemente la búsqueda de satisfacción de compartir, es lo que lleva a que las interacciones sociales dentro de las redes se potencien. 

Redes de Colaboración Expontaneas:
Por lo general se organizan de manera rápida, son ágiles, con grandes capacidades de movilizar recursos, no buscan inicialmente benficios económicos, no tuvieron un proceso de planeación formal y el gobierno, roles y funciones se determina en la marcha. Tan rápido como se conformaron se desvanecen, los participantes no han pactado un objetivo específico pero todos trabajan directamente o indirectamente de manera coordinada hasta que el riesgo de supervivencia ha sido superado. 

Al leer, trate de transportalo a las redes que se ensamblan de manera natural para atender desastres naturales, emergencias dónde involucren vidas como los accidentes y otros eventos de iguales caracteristicas..  Esta participación de las personas que se hace de manera expontanea para atender estos eventos forman una poderoza red de colaboracióon. 

Redes de Colaboración Organizacional:
Aquí la cosa puede volverse un poco más compleja, habrá corrientes de personas que buscan ponerle orden, estructura, gobierno, roles y responsabilidades, tareas y actividades a los mecánismos de interacción y otra corriente que lo que hará es propiciar el espacio y las condiciones para que el intercambio de conocimiento fluja sin peajes, de manera que la confianza sea la que se fortalezca en las interacciones sociales de los miembros. 

De allí, podemos sacar entonces dos grupos de Redes de Colaboración Organizacional. 

• Redes de Largo Plazo: Se conforman para atender oportunidades en conjunto a través de procesos de cooperación.  Aprovechan las condiciones del entorno para desplegar rápidamente escenarios de red, cuando existan oportunidades. Se disuelven cuando terminan de atender la oportunidad, el periodo de tiempo suele medirce en años.  

Ejemplo de estas redes de largo plazo son las que buscan desarrollar entornos de crecimiento como:

• Clústers Empresariales
• Distritos Industriales
• Incubadoras de Empresas
• Laboratorios empresariales virtuales
• Redes de Innovación
• Redes de Producción
• Redes de Proveedores

• Redes por Objetivos:  Se conforman para trabajar de manera colaborativa y se definen metas y objetivos de trabajo conjuntamente entre los miembros antes de cualquier interacción social. 

De allí se pueden encontrar diferentes redes tales como:

• Red de Aprovechamiento de Oportunidades
• Redes de producción continuada

He tenido la oportunidad de participar en diferentes tipos de escenarios de red y cuando me pongo a pensar en estas tipologías considero que le estoy dando el verdadero valor a la red, pues se sabe que se puede esperar de este intercambio social entre las personas miembro. 

Si desea conocer más sobre como se gestionan cada uno de estos tipos de redes de colaboración, se puede comunicar conmigo a través del foro del Blog. 

Nivel de madurez en Redes de Colaboración / Cooperación

Nivel Madurez Redes

Existen muchas formas de colaborar / cooperar, sin embargo la capacidad de generar resultados esta determinada por el nivel de madurez de la propia red. 

Es por esto que se hace necesario conocer cual es el nivel, antes de proponer retos para ser atendidos en las redes, con base a este conocimiento, se puede identificar que tan bien se esta trabajando y que hace falta para mejorar su fucionamiento y sus resultados, en otras palabras simplemente es necesario saber que respuestas se pueden obtener de los esfuerzos de relacionamiento, para no generar falsas expectativas en la interacción. 

El nivel de madurez en redes de Colaboración / Cooperación, se fundamenta del concepto de niveles de madurez CMM, en este caso se entiende que la madurez es un indicador del desarrollo de proceso de mejoramiento, se considera que se puede escalar un nivel, cuando la organización o estructura de la red ha realizado acciones y las ha completado en su totalidad y que estas acciones pueden ejecutarse posteriormente de una manera repetida, automatizada y confiable. 

En las redes de colaboración / cooperación (RCC) , los niveles están determinados por la capacidad de relacionamiento de los integrantes, el entendimiento del papel de trabajo de cooperación o colaboración, las estructuras de gobierno y la capacidad de gestionar los resultados. 

El principal reto antes de iniciar la medición del nivel de madurez en RCC, está en generar el entendimiento al interior de las organizaciones, que las personas que participan en RCC deben de tener capacidad para realizar intercambio de información al interior o exterior de la organización, con el objetivo de mejorar su conocimiento y generar planos de confianza que permitan reconocer a la persona como un verdadero agente de colaboración.  Esto quiere decir que que por si las empresas no son las que colaboran / cooperan, son las personas que trabajan al interior las que tienen la capacidad de colaborar / cooperar para mejorar su conocimiento individual y luego convertir estas interacciones en conocimiento para su organización. 

Precisamente son las personas las que realizan procesos de interacción social, para complementarse y adquirir mayores conocimientos, especializándose y preparándose para superar problemas empresariales o sociales, que pueden ser comunes en algunos momentos. 

El nivel de madurez RCC, mide la calidad de las interacciones sociales y determina claramente el momento por las que atraviesa estas interacciones en un contexto de red, lo que permite  conocer de una manera adecuada las actividades que se deben realizar para afianzar el proceso de solución de retos. 

Algunos retos que comunmente se gestionan en las redes de colaboración empresarial son:

• Antender cambios del entorno 
• Mejorar la conciencia ambiental 
• Salida al mercado de productos complejos y personalizados
• Atención a negocios más competidos 
• Necesidades de clientes más personalizadas 
• Generación de escenarios de crecimiento
• Modelos de sobrevivencia empresarial 

Adicionalmente los niveles permiten evaluar el estado de actual de la efectividad del trabajo colaborativo y entrega un modelo de trabajo común para que los integrantes tengan un entendimiento necesarios para seguir avanzando en un trabajo en red efectivo. 

Nivel 0 : Reconocimiento - El nivel de reconocimiento, comprende el periodo de ajuste y de conocimiento de cada uno de los potenciales miembros.

Nivel 1 : Confianza - Creación de lazos de interacción, inicio de intercambio de conocimiento y generación / definiciones de reglas de interaccción de la red. 

Nivel 2 : Colaboración  - Identificación de retos y generación de propuestas de solución cojuntas.

Nivel 3 : Iniciativas de Innovación - Creación de soluciones diferenciadoras que estén claramente atendiendo a necesidades de clientes potenciales mediante la generación de sinergias, aplicando generalmente conocimiento desarrollado a través de las mismas interacciones de red. 

Nivel 4 : Creación de valor compartido para la sociedad -  Busca mejorar los negocios de los integrantes, pero también a su vez quieren mejorar la competitividad y las condiciones económicas y sociales de los entornos donde operan, creando ecosistemas o modelos que permiten impactar el desarrollo local. 

Las redes de acuerdo al nivel de madurez en el que se encuentren, podrán definir retos para solucionar, sin embargo el tiempo que cada red esté en cada uno de los niveles no se puede determinar, el resultado de la interacción social, permitirá reconocer cuando se cumplieron las acciones y cuando están sistematizadas validando así el cumplimiento de cada nivel. 

Exiten múltiples herramientas que se pueden aplicar para generar dinámicas de interacción y potenciar los diferentes niveles de red, si está interesado en conocer estas herramientas o quiere conocer en detalle como es el instrumento para realizar la medición de madurez es su RCC puede escribirme directamente. 

Relaciones Estratégicas - Redes de Colaboración Proveedores

Redes Colaboración Proveedores

La colaboración con proveedores es el nivel superior de relación que se puede tener con cualquier proveedor, en especial con los proveedores críticos que tiene la organización y que son de importancia estratégica que de una manera significativa puede afectar o beneficiar el negocio. En la mayoría de los casos es necesario que la relación con ese proveedor sea muy cercana y se conozcan al detalle sus procesos y actividades para la producción y entrega de bienes y servicios.

Los proveedores llamados a participar en las redes de colaboración no son muchos, por lo general lo compone un grupo pequeño de proveedores, los cuales son identificados en los procesos de segmentación como estratégicos y su nivel de madurez es el más alto que se puede obtener, para esto se diseñan procesos de relacionamiento diferencial.

Al inicio del proceso de identificación de proveedores estratégicos es fácil pensar que la organización cuenta con un gran número de proveedores estratégicos, los compradores tienden a pensar que si no tienen proveedores estratégicos su trabajo no es importante para la organización.

Por lo general la cantidad de proveedores estratégicos en una organización que pueden hacer parte de un proceso de colaboración son pocos y estos deben de tener una estrategia de relacionamiento diferente que en algunos momentos puede ser llamada red de colaboración.

Es importante tener un modelo de segmentación definido y aprobado por la organización, de tal manera que se puedan generar discusiones necesarias al interior, para aclarar sin pasiones la verdadera posición del proveedor en la segmentación; cada segmento antes de iniciar el proceso también es necesario generar las diferentes estrategias, dado que es posible que los proveedores puedan:

• Tener la oportunidad de mejorar o cambiar algún elemento, que permita a la organización subir de valor. 
• Generar dependencias mutua entre empresas. 
• Establecer escenarios de trabajo conjunto en el desarrollo de nuevos procesos, bienes, mejoras o procesos de innovación. 
• Elaborar acuerdos de trabajo a largo plazo entre las partes. 
• Identificar y reconocer entre las partes que su operación de negocio es crítica para alguno.

Tendencias 2021 para proveedores en escenario de postpandemia.

 El abastecimiento y el relacionamiento con proveedores no seguirá siendo el mismo en el mundo despues de afrontar la pandemia de COVID - 19. Por lo que algunas empresas sin haber iniciado la era postcovid ya están iniciando cambios estructurales que permitirán atender de una manera ágil su abastecimiento. 

Idustrias como:

• Textil / Confección / Calzado
• Electrodomésticos mayores o línea blanca
• Automotor
• Belleza
• Impresión
• Alimentos
• Telecomunicaciones 
• Deportes al aire libre
• Suministros para oficina

Tendrán que hacer rápidamente cambios en sus modelos de abastecimiento, distribución y relacionamiento con clientes y proveedores para poder satisfacer los niveles de consumo, garantizar la continudad de su negocio y a su vez ser productivos. 

La oportunidad que en el 2021, este tipo de industrias aplique modelos diferentes a los tradicionales hace pensar que los proveedores de estas industrias también replanteen la forma de interactuar, de costear y entrear sus bienes y servicios. 

Los escenarios que están aplicando las empresas para el desarrollo de estos proveedores, también serán diferentes, saliendose del tradicional modelo de desarrollo en el cual consiste en la entrega o transferencia de capacidades. Ahora más que nunca el análisis del riesgo de continudad en el suministro para este tipo de industras será más fuerte y las empresas proveedoras se verán volcadas a demostrar a sus clientes que tienen la capacidad de seguir operando frente a diferentes difcultades y que tienen protocolos de continudad de operaciones establedicidos, probados y operando. 

Escenarios romanticos, como el de la transferencia de capacidades en el 2021 a las empresas proveedoras no será el foco, por ahora lo que buscarán las empresas en garantía del suministro, repensamiento en la ubicación de sus proveedores, buscando opciones de proveedores locales para ayudar a fomentar la recuperación económica y replanteando totalmente la manera de operación para disminuir dependencias de empresas proveedores ubicadas en otros mercados de poco control. 

Es así que la postpandemia trae retos interesantes para recomponer los modelos de abastecimiento, que tradicionalmente estaban normados por costos y focalizados en la busqueda de disminición de valor por unidad producida, para pasar a un modelo de mayor control sobre la cadena, que en algunos casos implica integraciones locales, adquisiciones y control del riesgo de desabastecimiento. Escenarios que son mas bien parecidos a los que se tenian en los años 70's y principios de los 80's. 

También otra tendencia clara esta en el fortalecimiento del conocimiento y la especialidad a través de la compra de conocimiento, tecnológias para ubicar empresas en contextos locales, reemplazando importaciones, disminuyendo tiempos de entrega y seguramente especializando el trabajo, por lo que si es bien aprovechado puede llevar a corto plazo a generar capacidades locales fuertes que permiten mejorar los escenarios de reactivación. 

Pero todo no es bueno frente a estas tendencias, dado el marco regulatorio para el empleo en Colombia y las condiciones de costo de transporte especialmente el municipal y departamental. Si las condiciones de empleo no se flexibilizan la capacidad de generar empleo y traer todo un modelo de desarrollo se verán afectadas por los altos costos de mano de obra y de contratación de personal, que harán que solo se quede en intensiones y perderemos una ventana de tiempo importante frente a otros paises que son mas flexibles. 

Seguir aplicando los mismos modelos no sería lógico para atender la situación del 2021 y la de los proximos años, tendremos que confiar en nuestros gobernantes y legisladores para que oportunamente hagan un cambio y permita que el mercado y la demanda pueda ser atendida con capacidad local mientras desde la empresa privada se van tomando acciones para un correcto desarrollo de proveedores en escenario de postpandemia. 

Proveedores en tiempos de COVID - 19

Ahora que estamos en medio de la pandemia del COVID - 19, muchas empresas han visto en riesgo su continudad y como respuesta a esto se han preguntado que han hecho para fortalecer sus relaciones con proveedores y contratistas: creyendo que esta es una actividad de corto plazo han iniciado acciones para mejorar la respuesta de sus proveedores, invitandolos a conferencias a responder a compromisos y sin darse cuenta estan logrando tensionar a un más las condiciones de relacionamineto. 

Las estrategias de relacionamiento con proveedores, deben de estar alinedas con la misma cultura empresarial, deben de coincidir con las políticas que tienen de rentención de proveedores, políticas de pago y de exigencias en requisitos mínimos. 

Se deben diseñar para que estén de acuerdo a la madurez que se tenga con el relacionamiento del grupo de provedores y su medición de éxito está relacionada con los riesgos evitados y con la máxima de riesgo de "No contar con proveedores". 

Ahora que las condiciones han cambiado gracias a la pandemia, no se puede hablar de dificultades de acceso a capital, puesto que hay varias alternativas para que los empresarios tenga capital de trabajo, ahora y siempre considero que la conversación se ha debido manejar con base a la creación de condiciones de confiaza entre las partes. Así como los proveedores deben de contar con las competencias necesarias para entregar un bien o servicio en las condiciones solicitadas por el cliente, el cliente debe tener también la madurez para ser asertivo en la forma de medir la entrega, la calidad y la confianza.  Condiciones que antes de pandemía eran complejas de medir, se han venido un poco al suelo, por la necesidad clara de la existencia de la relación y por la exposición al riesgo de la empresa cliente, que lo único que ha tenido es apoyar el proveedor, sobre todo si es local, para poder garantizar su abastecimiento. 

Esto induce a un cambio rádical de pensamiento y de orientación de la relación con los proveedores en época de pandemía y estoy seguro que llevará a un más la busqueda de un modelo adecuado para fortalecer las relaciones con los proveedores, de tal manera que se potencie la confianza entre las partes, esto llevado de la mano del cambio de muchas industrías en la forma como tradicionalmente se acercan a sus proveedores y ofrecen los productos a sus clientes, indiciendo claramente a un cambio, que en el momento no sabremos cual será...