Tiempos de crisis y la escasez de proveedores.

En el complejo panorama empresarial actual, la gestión de proveedores se alza como un eje fundamental para asegurar la estabilidad y la calidad en la cadena de suministro. Sin embargo, la dependencia excesiva de un reducido número de proveedores puede generar riesgos significativos que afectan directamente la continuidad del abastecimiento y la calidad del servicio.

Imagine una situación en la que una categoría de aprovisionamiento es atendida por pocos proveedores. Esta situación, en apariencia estable, puede volverse frágil si estos proveedores concentran su capacidad de atención en un cliente único. 

Una organización debe tener la capacidad de análisis para identificar estas situaciones de alta concentración con un solo cliente. Más allá de evaluar la calidad del servicio, es esencial entender la profundidad del relacionamiento con el proveedor. ¿Por qué? Porque la dependencia excesiva puede convertirse en una espada de doble filo.

Un proveedor que atiende un mercado con una capacidad de atención del 70% o más hacia un solo cliente entra en un terreno de riesgo potencial. En estos casos, si surgen contratiempos que afecten la capacidad de ese proveedor para seguir suministrando, la organización se enfrenta a un problema crítico. La interrupción del suministro puede tener un impacto devastador en la cadena de producción y, por ende, en la satisfacción del cliente final.

¿Cuál es el papel de la gestión de proveedores para evitar esta vulnerabilidad?
Aquí es donde entran en juego los programas de desarrollo de proveedores. Estos programas están diseñados para identificar, evaluar y capacitar a proveedores alternativos en materiales críticos, integrándolos estratégicamente al portafolio de proveedores de la organización.

La diversificación estratégica de proveedores se convierte en una respuesta clave. No se trata solo de tener más proveedores, sino de identificar y cultivar relaciones con aquellos que no solo satisfagan los estándares de calidad, sino que también ofrezcan un potencial de crecimiento y adaptación a largo plazo.

Además, una evaluación continua del desempeño y la capacidad de adaptación de los proveedores es vital. No basta con evaluar su situación actual, sino que es imperativo considerar su capacidad para enfrentar desafíos futuros y adaptarse a las cambiantes dinámicas del mercado.

La gestión proactiva del riesgo también juega un papel fundamental. Desarrollar planes de contingencia y establecer relaciones sólidas con proveedores alternativos se convierte en un salvavidas ante posibles interrupciones inesperadas en el suministro.

En este sentido, la capacidad de una organización para identificar y abordar estas concentraciones de riesgo con proveedores es crucial. El análisis profundo de la cadena de suministro, la anticipación de riesgos potenciales y la implementación de estrategias proactivas se convierten en pilares fundamentales para asegurar la estabilidad y calidad en la cadena de suministro.

Es por esto que los programas de desarrollo de proveedores se convierten en una herramienta clave para mitigar riesgos, fortalecer la cadena de suministro y asegurar la continuidad operativa durante tiempos desafiantes.

Diferentes iniciativas orientadas a la mejora con proveedores.

La importancia de establecer relaciones sólidas con una red de proveedores competentes es indiscutible para la supervivencia y el éxito en el mercado actual. La maximización del valor proveniente de estas relaciones es esencial en un entorno competitivo y globalizado.

Las Iniciativas de Desarrollo de Proveedores se perfilan como una estrategia clave para no solo mantenerse a flote, sino también para prosperar en este entorno cambiante. ¿De dónde pueden surgir estas iniciativas en un Programa de Desarrollo de Proveedores?

Permanentemente las empresas buscan diferentes enfoques para impulsar la mejora continua y el fortalecimiento de la base de proveedores, considerando la colaboración como un componente fundamental, encontrando rutas tales como: 

  • Capacitación y Asistencia Técnica: Brindar capacitación especializada y asistencia técnica es un pilar sólido para mejorar la calidad y eficiencia de los productos y servicios de los proveedores.
  • Colaboración Estratégica: Establecer asociaciones estratégicas con proveedores va más allá de las transacciones. Trabajar en conjunto en proyectos de innovación y desarrollo mutuo es una forma de crecer en el mercado.
  • Evaluación y Retroalimentación Continua: Implementar sistemas de evaluación y retroalimentación ayuda a los proveedores a identificar áreas de mejora y a crecer constantemente.
  • Innovación Conjunta: Fomentar la innovación en conjunto con proveedores es clave. Co-crear soluciones únicas y competitivas beneficia a ambas partes.
  • Redes de Colaboración: La colaboración entre proveedores puede ser una fuente valiosa para mejorar el valor para la empresa compradora. Iniciativas como Grupo Pares (www.grupopares.com) son ejemplos destacados. Este programa fomenta el reconocimiento de empresas con programas activos orientados al desarrollo y fortalecimiento de proveedores. Incentiva la mejora de la productividad y competitividad del sector, contribuyendo al crecimiento tanto a nivel sectorial como nacional.

Tipos de Redes de Colaboración


Sin pensarlo, todos participamos en escenarios de colaboración y por esto es importante entender que existen diferentes tipos de redes de colaboración, no siempre tiene que ser estructuradas y formales para lograr el cumplimiento de los objetivos. 

Es más en algunas ocasiones fijar objetivos puede ser contraproducente para la misma red. Algunas redes funcionan mejor sin tener elementos pesados de gobierno, esto no significa que no existan líderes. El liderazgo puede ser situacional y los objetivos cambiantes a medida que se da una interacción entre los actores. 

En principio las redes se forman de manera expontanea y sus miembros quieren invitar a participar a la mayor cantidad de gente, algunas veces la organización de la red dependen de unos pocos y la participación es masiva, con liderazgos situacionales difusos y los objetivos no son establecidos de manera coordinada y la red funciona de manera clara y eficiente logrando cumplir su fin ultimo. 

Otras veces, los fenómenos de colaboración desaparecen tan rápido como aparecen, por que sus miembros no percibieron los beneficios que esperaban en la interacción social. 

La planeación de las interacción de la red, se vuelve un tema social y de carácter individual mediado por el riesgo a la misma supervivencia de los miembros que la componen, de allí la importancia de entender el transfondo social que representa la red. Los motivadores pueden ser variados desde la búsqueda de reconocimiento individual, la adquisición de nuevos conocimientos, competencias o destrezas o simplemente la búsqueda de satisfacción de compartir, es lo que lleva a que las interacciones sociales dentro de las redes se potencien. 

Redes de Colaboración Expontaneas:
Por lo general se organizan de manera rápida, son ágiles, con grandes capacidades de movilizar recursos, no buscan inicialmente benficios económicos, no tuvieron un proceso de planeación formal y el gobierno, roles y funciones se determina en la marcha. Tan rápido como se conformaron se desvanecen, los participantes no han pactado un objetivo específico pero todos trabajan directamente o indirectamente de manera coordinada hasta que el riesgo de supervivencia ha sido superado. 

Al leer, trate de transportalo a las redes que se ensamblan de manera natural para atender desastres naturales, emergencias dónde involucren vidas como los accidentes y otros eventos de iguales caracteristicas..  Esta participación de las personas que se hace de manera expontanea para atender estos eventos forman una poderoza red de colaboracióon. 

Redes de Colaboración Organizacional:
Aquí la cosa puede volverse un poco más compleja, habrá corrientes de personas que buscan ponerle orden, estructura, gobierno, roles y responsabilidades, tareas y actividades a los mecánismos de interacción y otra corriente que lo que hará es propiciar el espacio y las condiciones para que el intercambio de conocimiento fluja sin peajes, de manera que la confianza sea la que se fortalezca en las interacciones sociales de los miembros. 

De allí, podemos sacar entonces dos grupos de Redes de Colaboración Organizacional. 

  • Redes de Largo Plazo: Se conforman para atender oportunidades en conjunto a través de procesos de cooperación.  Aprovechan las condiciones del entorno para desplegar rápidamente escenarios de red, cuando existan oportunidades. Se disuelven cuando terminan de atender la oportunidad, el periodo de tiempo suele medirce en años.  

Ejemplo de estas redes de largo plazo son las que buscan desarrollar entornos de crecimiento como:

    • Clústers Empresariales
    • Distritos Industriales
    • Incubadoras de Empresas
    • Laboratorios empresariales virtuales
    • Redes de Innovación
    • Redes de Producción
    • Redes de Proveedores
  • Redes por Objetivos:  Se conforman para trabajar de manera colaborativa y se definen metas y objetivos de trabajo conjuntamente entre los miembros antes de cualquier interacción social. 

De allí se pueden encontrar diferentes redes tales como:

    • Red de Aprovechamiento de Oportunidades
    • Redes de producción continuada

He tenido la oportunidad de participar en diferentes tipos de escenarios de red y cuando me pongo a pensar en estas tipologías considero que le estoy dando el verdadero valor a la red, pues se sabe que se puede esperar de este intercambio social entre las personas miembro. 

Si desea conocer más sobre como se gestionan cada uno de estos tipos de redes de colaboración, se puede comunicar conmigo a través del foro del Blog. 





Nivel de madurez en Redes de Colaboración / Cooperación

Nivel Madurez Redes
Existen muchas formas de colaborar / cooperar, sin embargo la capacidad de generar resultados esta determinada por el nivel de madurez de la propia red. 

Es por esto que se hace necesario conocer cual es el nivel, antes de proponer retos para ser atendidos en las redes, con base a este conocimiento, se puede identificar que tan bien se esta trabajando y que hace falta para mejorar su fucionamiento y sus resultados, en otras palabras simplemente es necesario saber que respuestas se pueden obtener de los esfuerzos de relacionamiento, para no generar falsas expectativas en la interacción. 

El nivel de madurez en redes de Colaboración / Cooperación, se fundamenta del concepto de niveles de madurez CMM, en este caso se entiende que la madurez es un indicador del desarrollo de proceso de mejoramiento, se considera que se puede escalar un nivel, cuando la organización o estructura de la red ha realizado acciones y las ha completado en su totalidad y que estas acciones pueden ejecutarse posteriormente de una manera repetida, automatizada y confiable. 

En las redes de colaboración / cooperación (RCC) , los niveles están determinados por la capacidad de relacionamiento de los integrantes, el entendimiento del papel de trabajo de cooperación o colaboración, las estructuras de gobierno y la capacidad de gestionar los resultados. 

El principal reto antes de iniciar la medición del nivel de madurez en RCC, está en generar el entendimiento al interior de las organizaciones, que las personas que participan en RCC deben de tener capacidad para realizar intercambio de información al interior o exterior de la organización, con el objetivo de mejorar su conocimiento y generar planos de confianza que permitan reconocer a la persona como un verdadero agente de colaboración.  Esto quiere decir que que por si las empresas no son las que colaboran / cooperan, son las personas que trabajan al interior las que tienen la capacidad de colaborar / cooperar para mejorar su conocimiento individual y luego convertir estas interacciones en conocimiento para su organización. 

Precisamente son las personas las que realizan procesos de interacción social, para complementarse y adquirir mayores conocimientos, especializándose y preparándose para superar problemas empresariales o sociales, que pueden ser comunes en algunos momentos. 

El nivel de madurez RCC, mide la calidad de las interacciones sociales y determina claramente el momento por las que atraviesa estas interacciones en un contexto de red, lo que permite  conocer de una manera adecuada las actividades que se deben realizar para afianzar el proceso de solución de retos. 

Algunos retos que comunmente se gestionan en las redes de colaboración empresarial son:

  • Antender cambios del entorno 
  • Mejorar la conciencia ambiental 
  • Salida al mercado de productos complejos y personalizados
  • Atención a negocios más competidos 
  • Necesidades de clientes más personalizadas 
  • Generación de escenarios de crecimiento
  • Modelos de sobrevivencia empresarial 
Adicionalmente los niveles permiten evaluar el estado de actual de la efectividad del trabajo colaborativo y entrega un modelo de trabajo común para que los integrantes tengan un entendimiento necesarios para seguir avanzando en un trabajo en red efectivo. 

Nivel 0 : Reconocimiento - El nivel de reconocimiento, comprende el periodo de ajuste y de conocimiento de cada uno de los potenciales miembros.

Nivel 1 : Confianza - Creación de lazos de interacción, inicio de intercambio de conocimiento y generación / definiciones de reglas de interaccción de la red. 

Nivel 2 : Colaboración  - Identificación de retos y generación de propuestas de solución cojuntas.

Nivel 3 : Iniciativas de Innovación - Creación de soluciones diferenciadoras que estén claramente atendiendo a necesidades de clientes potenciales mediante la generación de sinergias, aplicando generalmente conocimiento desarrollado a través de las mismas interacciones de red. 

Nivel 4 : Creación de valor compartido para la sociedad -  Busca mejorar los negocios de los integrantes, pero también a su vez quieren mejorar la competitividad y las condiciones económicas y sociales de los entornos donde operan, creando ecosistemas o modelos que permiten impactar el desarrollo local. 

Las redes de acuerdo al nivel de madurez en el que se encuentren, podrán definir retos para solucionar, sin embargo el tiempo que cada red esté en cada uno de los niveles no se puede determinar, el resultado de la interacción social, permitirá reconocer cuando se cumplieron las acciones y cuando están sistematizadas validando así el cumplimiento de cada nivel. 

Exiten múltiples herramientas que se pueden aplicar para generar dinámicas de interacción y potenciar los diferentes niveles de red, si está interesado en conocer estas herramientas o quiere conocer en detalle como es el instrumento para realizar la medición de madurez es su RCC puede escribirme directamente. 




Relaciones Estratégicas - Redes de Colaboración Proveedores

Redes Colaboración Proveedores

La colaboración con proveedores es el nivel superior de relación que se puede tener con cualquier proveedor, en especial con los proveedores críticos que tiene la organización y que son de importancia estratégica que de una manera significativa puede afectar o beneficiar el negocio. En la mayoría de los casos es necesario que la relación con ese proveedor sea muy cercana y se conozcan al detalle sus procesos y actividades para la producción y entrega de bienes y servicios.

Los proveedores llamados a participar en las redes de colaboración no son muchos, por lo general lo compone un grupo pequeño de proveedores, los cuales son identificados en los procesos de segmentación como estratégicos y su nivel de madurez es el más alto que se puede obtener, para esto se diseñan procesos de relacionamiento diferencial.

Al inicio del proceso de identificación de proveedores estratégicos es fácil pensar que la organización cuenta con un gran número de proveedores estratégicos, los compradores tienden a pensar que si no tienen proveedores estratégicos su trabajo no es importante para la organización.

Por lo general la cantidad de proveedores estratégicos en una organización que pueden hacer parte de un proceso de colaboración son pocos y estos deben de tener una estrategia de relacionamiento diferente que en algunos momentos puede ser llamada red de colaboración.

Es importante tener un modelo de segmentación definido y aprobado por la organización, de tal manera que se puedan generar discusiones necesarias al interior, para aclarar sin pasiones la verdadera posición del proveedor en la segmentación; cada segmento antes de iniciar el proceso también es necesario generar las diferentes estrategias, dado que es posible que los proveedores puedan:
  • Tener la oportunidad de mejorar o cambiar algún elemento, que permita a la organización subir de valor. 
  • Generar dependencias mutua entre empresas. 
  • Establecer escenarios de trabajo conjunto en el desarrollo de nuevos procesos, bienes, mejoras o procesos de innovación. 
  • Elaborar acuerdos de trabajo a largo plazo entre las partes. 
  • Identificar y reconocer entre las partes que su operación de negocio es crítica para alguno.